De werknemerservaring van de toekomst is gepersonaliseerd

Onlangs schreef ik voor Relate een stuk over zintuiglijke klantervaringen, waarin ik me voorstelde hoe software zintuiglijke werkervaringen zou kunnen creëren met muziek, visuele omgevingen en zelfs aromatherapie. Toen ontdekte ik dat Nan Zhao van het MIT Media Lab al dergelijke software had ontworpen. Het heet Mediated Atmosphere en het is verbonden met een apparaat dat de biometrische signalen van een werknemer afleest.

Met Mediated Atmosphere zou elke werknemer zijn eigen grote scherm hebben met een speciale beeldverhouding (de verhouding tussen hoogte en breedte) waardoor het niet op een TV lijkt. Het scherm toont verschillende omgevingen – een bos, een koffietentje, de woonkamer van een kunstenaar – afhankelijk van de voorkeur van de werknemer en de sfeer die het meest bevorderlijk is voor het soort werk dat hij of zij op dat moment moet doen.
In toekomstige iteraties zal Mediated Atmosphere geluid, geuren, verlichting en warmteregeling omvatten.

“Wij stellen ons een werkruimte voor die op verzoek de gefocuste sfeer van een bibliotheek onmiddellijk kan omtoveren naar de bevrijdende sensatie van een wandeling door het bos,” legt Zhao uit. “We willen een omgevingsspeler creëren die je een ruimte kan aanbevelen of deze kan automatiseren. Het is te vergelijken met hoe Spotify of Pandora je toegang geven tot een wereld van muziek. We willen mensen helpen om hun dag in goede banen te leiden door op het juiste moment de juiste plek aan te bieden.”

Ontmoet het "smart" kantoor van de toekomst

Gepersonaliseerde werknemerservaringen zoals deze zijn de trend van de toekomst. We leven in een wereld waarin maatwerk niet langer iets bijzonders is, maar de standaard wordt. Verwachten dat werknemers zich aanpassen aan een werkomgeving, cultuur, tools en beloningen die dit soort personalisering niet mogelijk maken, zal het vermogen van bedrijven om talent te werven en te behouden in de toekomst waarschijnlijk schaden. Als het idee van een gepersonaliseerde werkplek nieuw voor je is, klinkt dit misschien nogal overdreven. Maar zakelijk gezien is het een goede investering. Zhao's onderzoek wijst uit dat het vermogen en de motivatie van mensen om goed te presteren (zoals hun vermogen om productief, creatief en helder te denken) beïnvloed wordt door de omgeving waarin ze verkeren. Ook blijkt dat deze invloed voor iedereen anders is.

Als het idee van een gepersonaliseerde werkplek nieuw voor je is, klinkt dit misschien nogal overdreven. Maar zakelijk gezien is het een goede investering.

Uit een onderzoek van KPMG blijkt dat bedrijven die in de werknemerservaring investeren vier keer zo winstgevend zijn als bedrijven die dat niet doen. KPMG verklaart dat bedrijven “een nieuw soort werknemerservaring moeten bieden: één die persoonlijk aanvoelt, relevant is en inspeelt op individuele behoeften.”

[Gerelateerd artikel: Hoe staat jouw kantoor ervoor? De nieuwe norm voor een aantrekkelijke werkplek]

Gregory Laurence, universitair hoofddocent Management aan de Universiteit van Michigan, heeft verschillende papers geschreven over het belang van personalisering voor de psychologische toestand van een werknemer. Dit omvat onder andere het vermogen om zich te omringen met symbolen die voor hem of haar belangrijk zijn.

“Voor mij,” zegt hij, “lijkt een meer geïndividualiseerde aanpak een natuurlijk verlengstuk van de veranderingen in de economie als geheel.” In de overgang van een agrarische maatschappij naar een industriële en vervolgens een op kennis gebaseerde maatschappij “is de tijdsduur van elke dominante cultuur steeds korter geworden. En dus moeten we nu al beginnen na te denken over hoe de 'post-knowledge' economie eruit gaat zien.
Een eerste stap in die richting is volgens mij een economie waarin gepersonaliseerde arbeidsregelingen de boventoon voeren. Voor de één zal dit werken op projectbasis zijn, en voor de andere op voltijdse werkgelegenheid in virtuele organisaties die werknemers in staat stellen te werken wanneer en waar ze maar willen.”

De afgelopen jaren hebben bedrijven geëxperimenteerd met verschillende manieren om de werkplek te personaliseren, waardoor werknemers individuele voordelen en voorwaarden kunnen kiezen, hun eigen apparaten en software kunnen gebruiken, en hun eigen baan kunnen ontwerpen.

[Gerelateerd artikel: 6 strategieën om gelukkiger te zijn op het werk]

Functieomschrijvingen op maat

Mensen zijn dynamisch, technologie evolueert voortdurend en markten veranderen. Het zou dus eigenlijk logisch zijn dat functiebeschrijvingen ook niet in steen staan geschreven. Hoewel het belangrijk is om een wettelijke functieomschrijving te hebben die de precieze verantwoordelijkheden dekt, wordt een functieomschrijving op maat geschreven met een bepaalde werknemer in gedachten, in plaats van dat je de werknemer in het hokje van de functie probeert te proppen. Dit is namelijk nooit een perfecte fit. Vivek Bapat, Senior Vicepresident en Hoofd van Marketing en Communicatiestrategie bij SAP, raadt in een artikel in de Harvard Business Review het volgende aan:

“Als je denkt dat één van je vaste werknemers klaar is voor een functie op maat, raad ik aan om dit proces te beginnen met een gesprek. Vraag je werknemer om zichzelf en zijn of haar carrière te beschrijven, en luister aandachtig. Waar blinken ze in uit? Over welke carrièresuccessen is hij of zij het meest enthousiast? Welke soort verantwoordelijkheden hebben ze juist niet opgezocht? Zijn er zaken die ze lijken te mijden of minder benadrukken? Waar je achter probeert te komen is hoe hun vaardigheden (professioneel), hun passies (persoonlijk) en hun waarde (in de ogen van de organisatie) met elkaar overlappen.”

Hoewel het belangrijk is om een wettelijke functieomschrijving te hebben die de precieze verantwoordelijkheden dekt, wordt een functieomschrijving op maat geschreven met een bepaalde werknemer in gedachten, in plaats van dat je de werknemer in het hokje van de functie probeert te proppen.

Bij Asana, een bedrijf dat software voor samenwerking maakt, hebben mensen bijvoorbeeld 'Verantwoordelijkheidsgebieden' die “specifieke verantwoordelijkheden toewijzen aan individuele mensen” in plaats van aan functies. Deze gebieden worden minstens één keer per jaar opnieuw geëvalueerd om ervoor te zorgen dat de werknemers werken aan projecten en gebieden die ze interessant vinden en die ze competent kunnen afhandelen. Als een werknemer wil werken aan een gebied dat niet tot zijn of haar traditionele takenpakket behoort, maar waarvoor hij of zij wel aanleg en de nodige vaardigheden heeft, dan komt hij of zij daarvoor in aanmerking.

Door functieomschrijvingen vrijer en persoonlijker te maken en mensen de ruimte te geven om te groeien, leren en zich te ontwikkelen, zul je waarschijnlijk niet alleen meer betrokken, creatievere en productievere werknemers krijgen, maar zul je ook beter in staat zijn toptalent aan te trekken en te behouden.

[Gerelateerd artikel: Moet je inhuren op potentieel en houding, of op ervaring?]

Kies je eigen toolset

Een steeds groter aantal werknemers zegt productiever te zijn wanneer ze hun eigen tools ("Bring Your Own Device") en software kunnen gebruiken. En uit onderzoek blijkt dat werknemers naarmate er nieuwe soft- en hardware op de markt komt hun vaardigheden willen blijven ontwikkelen. Dit strookt niet altijd met de doelstellingen van bedrijven op het gebied van operationele efficiëntie of beveiligingsnaleving.

Een studie van PwC toont aan dat 90 procent van de C-suite leiders zegt rekening te houden met hun werknemers bij het kiezen van nieuwe tools, maar slechts de helft (53 procent) van hun werknemers het daarmee eens is. “Deze discrepantie in ervaring is belangrijk,” aldus de studie. “Als je geen duidelijk en kloppend inzicht hebt in hoe je mensen technologie gebruiken voor hun werk en wat ze nodig hebben van die tools, dan kan dat ten koste gaan van de algehele werkervaring. Een slechte werknemerservaring kan een domino-effect hebben op de gehele organisatie. Het kan invloed hebben op elk gebied, van hoe betrokken werknemers zijn tot of ze gemotiveerd zijn om een superieure klantervaring te leveren.”

Werknemers willen controle over de apparaten en apps die ze gebruiken en (net als klanten) over de kanalen die ze nodig hebben om hun beste werk te leveren. Voor sommigen is dat messaging. Voor anderen is dat spraak of e-mail. Het rapport stelt verder dat “veranderende werkomgevingen betekenen dat steeds meer mensen mobiele mogelijkheden willen. Toch zegt slechts 60% van de werknemers tevreden te zijn met de mobiele opties die ze op het werk tot hun beschikking hebben.”

Laurence is van mening dat er er een transformatie nodig is op het gebied van de algehele werkstructuur, zodat werknemers digital nomads kunnen worden of op andere niet-traditionele manieren te werk kunnen gaan.

“Als je geen duidelijk en kloppend inzicht hebt in hoe je mensen technologie inzetten voor hun werk en wat ze nodig hebben van die tools, dan kan dat ten koste gaan van de algehele werkervaring.” – PricewaterhouseCoopers

“Er zijn een aantal uitdagingen verbonden aan dit soort ontwikkeling, waaronder het opbouwen en in stand houden van een organisatiecultuur wanneer je werknemers op verschillende locaties zijn,” zegt hij. “Ons traditionele idee van wat een organisatiecultuur is, zal waarschijnlijk moeten veranderen naarmate dit soort werkregelingen populairder worden.”

[Gerelateerd artikel: De digitale nomad: waarom in het buitenland werken over méér dan romantiek en tapas gaat]

Data-gedreven secundaire arbeidsvoorwaarden

Een steeds groter aantal werknemers wil ook voorwaarden die daadwerkelijk betrekking hebben op hun leven. Nu we vier generaties op de werkvloer hebben, is het belangrijk om verschillende regelingen te bieden op verschillende momenten. De ene werknemer hecht meer waarde aan een goed pensioensplan, een ander aan ouderschapsverlof, en weer een ander aan de vrijheid om thuis te werken. Uit onderzoek van HR-dienstverlener TriNet blijkt dat 85 procent van de werknemers zegt dat niet-traditionele voorwaarden het arbeidsmoraal verbeteren. Bovendien zegt 82 procent dat het de rententie verbetert.

In een artikel in het tijdschrift Society for Human Resources Management staat: “Hoewel 91 procent van de werknemers vindt dat bedrijven secundaire arbeidsvoorwaarden op maat moeten aanbieden, doet slechts 72 procent van de HR-professionals dit ook daadwerkelijk.” Dit blijkt uit het HR Blindspot Report 2018 van League, een bedrijf dat software voor arbeidsvoorwaarden maakt.

Met gepersonaliseerde voorwaarden bedoelen de meeste werknemers waarschijnlijk de vrijheid om hun arbeidsvoorwaarden aan te passen aan hun levensstijl. Maar de industrie lijkt een andere aanpak te hebben: ze baseren arbeidsvoorwaarden vooral op persoonsgegevens. Een model dat nu aan de Stanford University wordt ontwikkeld verzamelt data uit de digitale gezondheidsdossiers van alle werknemers om de beste ziektekostenverzekeraar te bepalen. Als bijvoorbeeld veel mensen in het bedrijf diabetes hebben, ligt de keuze voor één aanbieder voor de hand. Het probleem is dat de meeste mensen geen toegang willen geven tot hun digitale gezondheidsdossiers, zelfs niet als dat anoniem gebeurt. Verzekeringsmaatschappij John Hancock heeft dit omzeild door een verzekering te verkopen met een Fitbit. Het bedrijf legt uit hoe het werkt: Nadat je verzekeringspolis is afgesloten, doe je een enquête om te bepalen hoe je gezondheid ervoor staat ten opzichte van je leeftijd. Het bedrijf geeft je elk jaar persoonlijke gezondheidsdoelen en je houdt je succes bij in de app. Het bereiken van je gezondheidsdoelen kan het volgende jaar resulteren in een lagere premie.

Een dergelijke gepersonaliseerde werknemerservaring kan ook worden gebruikt om de tevredenheid of psychologische toestand van werknemers gedurende de dag te meten. CXLab, een adviesbureau voor klantervaring, doet onderzoek met biometrische gegevens om te meten hoe klantenservice-medewerkers bijvoorbeeld reageren op een stressvol telefoontje.

[Gerelateerd artikel: Bouw aan een sterke bedrijfscultuur door te leiden met je EQ]

De grote vraag is volgens Laurence hoe je gepersonaliseerde werknemerservaringen op een eerlijke manier kunt inzetten. Mensen in de dienstensector, bijvoorbeeld, zullen misschien nooit een gepersonaliseerde werknemerservaring meemaken, en dit draagt alleen maar bij aan de ongelijkheden die toch al bestaan in het personeelsbestand.

“Wie gaat deze kansen krijgen en wie niet?” vraag hij zich af. “Als niet iedereen binnen een organisatie "waardevol genoeg" wordt geacht voor een persoonlijke werkregeling, hoe zorg je dan dat er geen jaloezie of concurrentie ontstaat tussen degenen die wél kunnen profiteren en degenen die dat niet kunnen? Of aan de andere kant: als iedereen binnen een organisatie toegang heeft tot dergelijke regelingen, hoe brengt een organisatie dan balans aan in de wensen van hun werknemers en de noodzaak om controle uit te voeren?

En hij heeft gelijk. Dit gebied is een stuk gecompliceerder is dan "personaliseren" door fotolijstjes met geliefden op je bureau te mogen neerzetten. Het gaat er niet om dat je werkgevers alles geeft dat ze willen; het gaat erom dat je hen de verantwoordelijkheid geeft om de omgeving te definiëren die hun productiviteit bevordert en dat je hen dit met resultaten laat bewijzen.