Artikel | 11 min read

Het dichten van de genderkloof in klantenservice-leiderschapsrollen

Op deze Internationale Vrouwendag presenteren vrouwen zich als het medicijn tegen burn-out en als koplopers in diversiteit, gelijkheid en integratie (DEI) en vooruitgang in leiderschapsrollen, zelfs nu het verschil tussen het aantal vrouwen en mannen dat met een burn-out kampt het afgelopen jaar bijna is verdubbeld.

Door Hannah Wren, Geschreven door een medewerker van Zendesk

Gepubliceerd 7 maart 2022
Laatst gewijzigd 7 maart 2022

Sinds de laatste Internationale Vrouwendag zijn aanzienlijk meer vrouwen vertegenwoordigd in leiderschapsposities op de werkplek. Toch is het percentage vrouwen dat naar hoger ingeschaalde en beter betaalde leiderschapsrollen gepromoveerd wordt nog steeds lager dan het percentage mannen. Het recente rapport Women in the Workplace van McKinsey belicht de uitdagingen waarmee vrouwen geconfronteerd worden en die mogelijk aan deze leiderschapskloof bijdragen. Uit het rapport, dat in samenwerking met LeanIn.Org werd opgesteld, blijkt dat mannen veel meer kans hebben om zich op te werken naar een leidinggevende functie dan vrouwen, wat voor vrouwen een obstakel is om naar een hoger leiderschapsniveau door te kunnen stromen. En hoewel vrouwen microagressie ervaren die hun professionele groei meer kunnen belemmeren dan mannen, gebeurt dit vaker bij niet-blanke vrouwen dan bij blanke vrouwen. Bovendien overwegen meer vrouwen hun functie neer te leggen of terug te treden naar een lagere functie omdat ze met een burn-out kampen. Het verschil tussen het aantal vrouwen en mannen met een burn-out is het afgelopen jaar bijna verdubbeld.

Het verschil tussen het aantal vrouwen en mannen met een burn-out is het afgelopen jaar bijna verdubbeld. McKinsey's 2021 rapport Women in the Workplace

Een lichtpunt is dat veel vrouwen initiatieven leiden om voor een positieve verandering te zorgen. Volgens McKinsey doen ze meer dan hun mannelijke tegenhangers om het welzijn van werknemers te verbeteren, bijvoorbeeld door resourcegroepen voor diversiteit en inclusie te ondersteunen en teamgenoten te begeleiden bij uitdagingen op werk- en privégebied.

Er werken meer vrouwen dan mannen in de klantenservice, maar mannen bekleden meer leidinggevende functies

Helaas gelden de uitdagingen die McKinsey schetst vooral voor vrouwen in de frontlinie van de klantervaring (CX). Enkele van de grootste salarisverschillen tussen mannen en vrouwen zijn zichtbaar in branches die door vrouwen gedomineerd worden, waaronder klantenservice, waar meestal meer vrouwen dan mannen werkzaam zijn en een lagere functie bekleden. Tevens is er voor alle agents een hoog risico op een burn-out: Volgens het Zendesks CX Trends-rapport van 2022 is slechts 14 procent zeer tevreden over de groeimogelijkheden die ze hebben, zegt 38 procent dat het klantenserviceteam niet zo goed wordt behandeld als andere teams en is minder dan 30 procent van mening dat ze de ondersteuning krijgen die nodig is om hun werk goed te doen.

Slechts 14% van de agents is zeer tevreden over de groeimogelijkheden die ze hebben. 38% zegt dat het klantenserviceteam niet zo goed wordt behandeld als andere teams.Zendesks CX Trends-rapport van 2022

Ik sprak met vrouwelijke leidinggevenden in de klantenservice om te ontdekken waaraan ze hun succes te danken hadden en hoe ze zich inzetten om de volgende generatie vrouwen in de klantenservice meer mogelijkheden te bieden.

Vind je netwerk van koplopers

Voor elke 100 mannen die tot manager worden gepromoveerd, worden volgens McKinsey slechts 86 vrouwen gepromoveerd. Als gevolg van deze zogenaamde 'gebroken laddersport' beklimmen minder vrouwen de ladder tot het niveau van senior manager, bedrijfsleider en onderdirecteur dan mannen.

Voor elke 100 mannen die tot manager worden gepromoveerd, worden slechts 86 vrouwen gepromoveerd.McKinsey-onderzoek

Bijna elke vrouw die ik sprak, zei dat ze een groot deel van haar professionele succes te danken had aan mentoren die haar aanbevolen op basis van haar prestaties en opkwamen voor haar potentieel. 'Vrouwen hebben een netwerk van koplopers nodig', zegt Zara Lobrin, die ervoor zorgt dat de verkoop- en servicelocaties van de InterContinental Hotels Group (IHG) in Portugal, El Salvador, Guatemala en Honduras een uitstekende klantenservice bieden. 'Mentoren zijn van cruciaal belang om vrouwelijke aspirant-leidinggevenden te helpen het juiste perspectief te zien en de ervaring op te doen om de bedrijfsladder te kunnen beklimmen.'

'Mentoren zijn van cruciaal belang om vrouwelijke aspirant-leidinggevenden te helpen het juiste perspectief te zien en de ervaring op te doen om de bedrijfsladder te kunnen beklimmen.' Zara Lobrin, delivery manager, verkoop en service, InterContinental Hotels Group

Toen Lobrin naar Europa wilde verhuizen om bij haar vrouw te zijn, droeg haar manager haar voor voor haar huidige rol in Portugal. Lobrin zei dat vrouwen zulke managers nodig hebben. Managers die hen echt leren kennen, die hun doelstellingen leren kennen, die op het juiste moment de juiste feedback geven en die zich inzetten voor hun groei. 'Loopbaanontwikkeling is een veel voorkomende reden waarom mensen hun huidige bedrijf verlaten', legt Lobrin uit. 'Maar wanneer je deze kansen binnen je team creëert, kun je de kwaliteit van je personeelsbestand direct verbeteren en een sterke pipeline van talent voor de toekomst opbouwen. De beschikking over een dergelijke opvolgingsplanning werkt goed voor zowel de werknemer als het bedrijf.' Jillana Peterson begon in 2013 als belangenbehartiger voor klanten bij Zendesk. Ze hielp bij het opbouwen van de Zendesk Neighbor Foundation voor non-profitorganisaties, het opzetten van accounts voor noodherstel en de immigratiecrisis voordat ze als senior operations manager bij Advocacy (belangenbehartiging) terugkeerde. Net als Lobrin zei Peterson dat vrouwelijk mentorschap van cruciaal belang was voor haar carrièregroei. Toen Zendesk met het Klantbegeleidings-team begon, ontdekte de vicevoorzitter van Support de tickets van Peterson, haalde haar uit de menigte en vroeg haar om een van de eerste succesmanagers te worden. 'Ze zag de toegevoegde waarde in mijn werk en dat was een belangrijk keerpunt in mijn carrière', legt Peterson uit.

Mentorschap betekent ook het goede voorbeeld geven. Al vroeg in haar carrière leerde Peterson van hogergeplaatste vrouwen in haar team door te zien hoe zij zich in vergaderingen met belanghebbenden van hoog niveau lieten gelden. 'Zien hoe andere vrouwen zich uitspreken in een ruimte vol mannen tijdens een bezoek aan een grote klant, heeft me geholpen bij het opbouwen van mijn zelfvertrouwen', zegt ze. Door krediet te geven aan vrouwen in je netwerk van koplopers raak je bij bredere, relevantere cultuurgesprekken betrokken, volgens Mary Diaz, een adviseur voor vrouwelijke leidinggevenden en oprichters. 'Deze cultuurvorming draagt bij aan een gezond ecosysteem van wederzijdse ontplooiing, kennisleiderschap en een echte feministische belichaming', zegt ze. 'Weersta de leugen over de self-made vrouw.'

Maak van je team een mozaïek

'In team- en klantvergaderingen moet ik nadenken over mijn toon, oogcontact en of ik zelfverzekerd genoeg klink. Mannen hoeven er minder rekening mee te houden om op deze dingen beoordeeld te worden dan vrouwen', zegt Delores Cooper, associate manager, Scaled Customer Success, Zendesk. En hoewel veel vrouwen op het werk vooroordelen ervaren, ervaren niet-blanke vrouwen vaker en 'nog meer vooroordelen, discriminatie en prestatiedruk', volgens McKinsey. Dit kan een extra belemmering voor professionele vooruitgang vormen. Tussen het instapniveau en het niveau van de belangrijkste bestuurders, neemt de vertegenwoordiging door niet-blanke vrouwen zelfs met meer dan 75 procent af.

Tussen het instapniveau en het niveau van de belangrijkste bestuurders, neemt de vertegenwoordiging door niet-blanke vrouwen met meer dan 75% af.McKinsey-onderzoek

McKinsey ontdekte ook dat vrouwelijke leidinggevenden buiten hun formele rollen twee keer zo veel tijd aan diversiteit, gelijkheid en integratie (DEI, Diversity, Equity and Inclusion) besteden in vergelijking met hun mannelijke tegenhangers. Ze werven bijvoorbeeld werknemers uit ondervertegenwoordigde groepen en ondersteunen resourcegroepen voor werknemers.

Cooper werkte samen met haar team om hun vacaturebeschrijvingen inclusiever te maken, waarbij ze de vereisten en verantwoordelijkheden op vooroordelen controleerde om meer diversiteit te realiseren. 'Ons team is nu een van de meest diverse', zegt ze. Claire Miller, een premier support engineer die al 6,5 jaar bij Zendesk werkt, is een leidinggevende in de werknemerscommunity Mosaic van Zendesk, een werknemersresourcegroep voor niet-blanke personen en belangenbehartigers. 'Ik woon in het voornamelijk blanke Midwesten. Betrokken raken bij werknemerscommunity's heeft een enorm verschil gemaakt wat betreft voldoening in mijn werk', zegt ze. Resources van Mosaic omvatten een boekenclub met DEI als thema, gericht op boeken over niet-blanke personen, personen met een beperking en de LGBTQ+-gemeenschap. Ze organiseren ook professionele ontwikkelingsgerichte evenementen, waaronder speed-mentoring met bestuurders, hogere directeuren en collegakringen en interactieve gesprekken met senior-leidinggevenden.

'Ik woon in het voornamelijk blanke Midwesten. Betrokken raken bij werknemersgemeenschappen heeft een enorm verschil gemaakt wat betreft voldoening in mijn werk.'Claire Miller, premier support engineer, Zendesk

Naast ervoor te zorgen dat alle werknemers zich gezien en welkom voelen, is het in dienst nemen van personen met verschillende achtergronden van cruciaal belang voor het bieden van een betere klantervaring. 'In het verleden waren chatbots en andere AI-software soms seksistisch, racistisch of ontoegankelijk voor een bepaald publiek, omdat ze door één bepaalde groep personen werden geprogrammeerd', zegt Elissa Tikalsky, chatbot CX designer, Zendesk. 'Het kan niet genoeg worden benadrukt dat een diversiteit aan perspectieven bij het programmeren en ontwerpen essentieel is om iets toegankelijk te maken voor een divers publiek, en dat is uitermate belangrijk voor klantenservice. Bij Zendesk hebben we wereldwijd klanten die veel talen spreken en verschillende achtergronden hebben. De beschikking over diverse teams helpt ons om iedereen te ondersteunen.'

'Het kan niet genoeg worden benadrukt dat een diversiteit aan perspectieven bij het programmeren en ontwerpen essentieel is om iets toegankelijk te maken voor een divers publiek, en dat is uitermate belangrijk voor klantenservice.'Elissa Tikalsky, chatbot CX designer

Het is oké om je niet oké te voelen

McKinsey ontdekte dat vrouwen ook meer doen dan mannen om andere werknemers te helpen bij het omgaan met uitdagingen op werk- en privégebied en het beheren van werkdruk. En met vrouwen over de gehele linie die met burn-out kampen, is dit werk noodzakelijk. Volgens McKinsey heeft bijna een op de drie vrouwen het afgelopen jaar overwogen haar functie neer te leggen of haar loopbaanontwikkeling op een laag pitje te zetten en is dit aantal sinds het begin van de pandemie alleen maar toegenomen.

Bijna een op de drie vrouwen heeft het afgelopen jaar overwogen haar functie neer te leggen of haar loopbaanontwikkeling op een laag pitje te zetten, wat een toename is sinds het begin van de pandemie.McKinsey-onderzoek

Het risico op een burn-out is uitzonderlijk hoog bij agents. Klantenservicetaken gaan altijd gepaard met emotionele arbeid. Maar tegenwoordig zijn klanten vaak kwaad en ongeduldig en reageren dit af op de servicemedewerkers. Het is geen wonder dat bijna 70 procent van de agents zich overweldigd voelt.

Het beperken van burn-outs vereist veranderingen op werk-, team- en bedrijfsniveau. Personeelsmanagers spelen hierbij een sleutelrol, omdat ze dicht op de dagelijkse werkzaamheden van hun directe medewerkers staan. Het is belangrijk dat werknemers zich op hun gemak voelen om persoonlijke problemen die van invloed zijn op hun werkzaamheden met hun manager te delen en dat managers werknemers altijd steunen wanneer deze de moed hebben om zich uit te spreken.

Beperken van persoonlijke burn-outs

  • Praat met je manager over persoonlijke problemen, als dit veilig voelt
  • Stel je gezondheid voorop en geef jezelf de tijd om weer op te laden
  • Geef je gezinsplanning door

Beperken van teamburn-outs

  • Voer een-op-een gesprekken om te controleren hoe het gaat
  • Ondersteun teamgenoten bij problemen op werk- en privégebied
  • Adviseer je directe medewerkers om vrij te nemen

Beth Benadum, directeur Gast- en werknemerservaring bij Chipotle, zocht steun bij haar manager toen ze te horen kreeg dat ze een genmutatie droeg die haar risico op borstkanker verhoogde. Ze onderging 10 operaties in 21 maanden, waaronder een borstamputatie. De manager van Benadum adviseerde haar destijds om haar gezondheid voorop te stellen en gaf haar de mogelijkheid om vanuit huis te werken en om met verlof te gaan. 'Door alles wat die werkgever voor mij deed, wilde ik nog harder werken en succesvol zijn voor het bedrijf', zegt Benadum. Shanté Smith-Daniels, global sales en contact center manager bij The Economist, was een alleenstaande moeder van drie kinderen toen ze in de frontlinie bij een callcenter werkte. Wanneer ze vrij nodig had, deed ze alsof ze ziek was. 'Nu ik in het management zit, besef ik hoe onnodig dat was', blikt Smith-Daniels terug. 'Maar het heeft veel te maken met teamcultuur en managers. Ze moeten duidelijk maken dat je vrij kunt nemen voor je mentale en fysieke gezondheid.'

McKinsey stelde vast dat moeders van jonge kinderen op meer vooroordelen en obstakels stuiten dan vaders en vrouwen in het algemeen. Het helpt wanneer managers empathie en flexibiliteit tonen om, indien mogelijk, verzoeken te honoreren die het gezinsleven beter maken, zoals medewerkers in staat stellen er even tussenuit te gaan als dat nodig is en hen motiveren om de beste vergadertijden te communiceren. Volgens het onderzoek van McKinsey hebben werknemers die betaald verlof en snipperdagen kunnen nemen om op te laden over het algemeen veel minder kans op een burn-out. Initiatieven zoals oplaaddagen buiten de vakantietijd en vrijdagen zonder vergaderingen kunnen het welzijn van werknemers aanzienlijk beïnvloeden. Smith-Daniels raadt aan om regelmatig een-op-een gesprekken te voeren om te controleren hoe het met de teamleden gaat. 'Als managers moeten we begrijpen dat er veel gebeurt, vooral als je in een contactcenter bent en je tijd niet zo flexibel is als die van het management', legt ze uit. 'We moeten empathie tonen en agents laten weten dat het oké is om zich niet oké te voelen.'

'We moeten empathie tonen en agents laten weten dat het oké is om zich niet oké te voelen.'Shanté Smith-Daniels, global sales en contact center manager, The Economist

Vrouwelijk leiderschap is van cruciaal belang voor de toekomst van klantenservice

Het werk dat vrouwelijke leidinggevenden verrichten om voor andere vrouwen op te komen, DEI-initiatieven te ondersteunen en burn-outs te verhelpen, is van cruciaal belang voor de toekomst van klantenservice en voor de werkplek in het algemeen. En met meer dan 60 procent vrouwelijke klantenservicemedewerkers, wordt het tijd dat bedrijven gaan nadenken over hoe ze vrouwen in deze teams in staat kunnen stellen om hun volledige potentieel te bereiken.