De 3 pijlers van effectief verkoopleiderschap

In de meeste organisaties worden de best presterende verkopers uiteindelijk gepromoveerd tot management. Manager is echter een heel andere functie dan vertegenwoordiger. Je bent dan misschien wel de beste in je vak, maar dat betekent niet automatisch dat je een goede leider bent.

Ik heb dit persoonlijk meegemaakt toen ik naar het management overstapte. Ik was goed in verkoop, maar niet zo goed in leidinggeven. Je hebt niet geleerd dat het iets heel anders is dat ook nog eens elke dag in een grijs gebied opereert. En dat het deels inhoudt dat je adviseur bent en vragen moet beantwoorden die niet echt een goed of fout antwoord hebben.

De vraag was dus: hoe word je een manager die mensen wilden volgen en waarvoor ze zich willen inzetten?

In mijn 16+ jaar ervaring met het managen en leiden van teams heb ik geleerd dat het antwoord op deze vraag berust op acceptatie van drie belangrijke pijlers van succesvol verkoopleiderschap: luisteren, coachen en ondersteunen.

1. Luister naar je medewerkers

Betrokken medewerkers zijn onmisbaar voor het succes van een bedrijf. Vertegenwoordigers zullen zich echter niet betrokken voelen bij je bedrijf als ze zich niet gehoord en gewaardeerd voelen.

Het is aan jou, als manager, om naar je team te luisteren. Erken hun meningen en handel waar nodig naar hun inbreng. Als je besluit niet te handelen op basis van de inbreng van een vertegenwoordiger, moet je de redenering achter uw beslissing duidelijk uitleggen.

Hoe dan ook, laat je vertegenwoordigers zien dat hun gevoelens en gedachten belangrijk zijn voor jou en het bedrijf. Werknemers die zich gehoord en gewaardeerd voelen, geven veel meer om hun werk.

Volg best practices voor één-op-ééns

Eén-op-ééns zijn kansen om je vertegenwoordigers te helpen zich te ontwikkelen. Natuurlijk kun je werknemers niet helpen hun doelen te bereiken als je niet weet wat die doelen zijn.

Luister naar uw verkopers om erachter te komen waar ze naartoe willen in hun carrière. Welke obstakels belemmeren hun succes en hoe kun je hen hepen bij het vinden van een oplossing?

Voer regelmatig één-op-ééns uit – minstens één keer per week – zodat je hun voortgang actief kunt meten. Voorwaarts momentum zorgt ervoor dat je vertegenwoordigers niet vastlopen of apathisch worden. Zorg ervoor dat je besprekingen productief blijven door deze best practices te volgen:

• Laat de vertegenwoordigers de bespreking beginnen. Geef je medewerkers de kans om eerst zelf feedback te geven. Je krijgt een idee waar ze over nadenken en waar ze naartoe willen binnen het bedrijf.

  Identificeer obstakels. Vraag je vertegenwoordigers wat ze vinden dat hen tegenhoudt. Hoe specifieker hun antwoorden, hoe gemakkelijker het zal zijn om een duidelijk plan van aanpak op te stellen.

  Brainstorm ideeën of oplossingen om ervoor te zorgen dat je vertegenwoordigers de volgende stappen begrijpen.

  Erken prestaties. Erkenning van de successen van werknemers speelt een grote rol bij het geven van een gevoel van verbondenheid op het werk.

  Bied kansen om te leren. Bied je werknemers de kans om te leren, zoals meelopen met een ervarener vertegenwoordiger of een verkoopseminar bijwonen. Als je werknemers laat zien dat je in hun toekomst investeert, zullen ze zich gewaardeerd en gehoord voelen.

Vermijd enkele van de meest voorkomende fouten die managers maken als het gaat om één-op-ééns, zoals deze steeds annuleren of opnieuw plannen. Geen tijd hebben voor een bespreking met medewerkers is de derde meest voorkomende klacht die mensen hebben over hun managers. Het is ook de snelste manier om je vertegenwoordigers het gevoel te geven dat ze er niet toe doen.

Onthoud dat één-op-ééns niet alleen gaan over het doorgeven van informatie of het delegeren van taken. Je hoeft geen privégesprek te plannen om werk toe te wijzen. Eén-op-ééns zijn je kans om op een persoonlijker niveau met je vertegenwoordigers te spreken en hun gedachten en meningen over het werk te horen. Volg de best practices voor productieve één-op-ééns om de betrokkenheid van werknemers hoog te houden en ervoor te zorgen dat ze zich gehoord voelen.

Toon medeleven

Hoe meer je je vertegenwoordigers behandelt als echte mensen – en minder als raderen in een machine – hoe meer bereidwilligheid ze zullen vertonen om met je mee te gaan. Uit recente onderzoeken is zelfs gebleken dat 82% van de werknemers eigenlijk hun baan zou willen opzeggen, alleen maar om te werken voor een organisatie met meer empathie.

Mededogen en empathie tonen kan zo eenvoudig zijn als je vertegenwoordigers vragen hoe ze zich voelen als ze weer terug zijn na een ziekte, clementie tonen met werktijden wanneer een gezinslid ziek is of iemand condoleren na het overlijden van een dierbare.

Soms kan ontbering in het persoonlijke leven van een vertegenwoordiger de prestaties beïnvloeden. Toon medeleven met die vertegenwoordiger door de ontbering te erkennen en ondersteuning te bieden.

Als het gaat om een ondersteunende en gezonde werkomgeving bereik je veel met een beetje empathie. Steun je team om het betrokken en loyaal te houden.

2. Wees een coach, geen dictator

Een goede manager zijn is deels een goede coach zijn. Als je werknemers alleen vertelt wat ze moeten doen, kunnen ze niet leren of groeien.

Concentreer je in plaats daarvan op het stellen van de juiste vragen en laat je vertegenwoordigers zelf met de antwoorden komen. Moedig ze aan om problemen op te lossen door vragen te stellen als: "Wat wil je bereiken?" of "Wat zou je nu kunnen doen?" of "Met welke blokkades word je geconfronteerd?" Deze coachingvragen, gecombineerd met de volgende best practices, zullen je vertegenwoordigers leren hoe ze zelfstandig groei kunnen realiseren.

Geef je team een tool-playbook

Je kunt niet van je werknemers verwachten dat ze hun best doen als je hen niet de tools hebt gegeven om dat te kunnen. Zorg ervoor dat elk individueel verkoopteam over het materiaal en de uitrusting beschikt die hij of zij nodig heeft om het werk efficiënt en productief te kunnen uitvoeren.

Verkoopvertegenwoordigers moeten bijvoorbeeld toegang hebben tot de prospectdatabase, call scripts en kwalificatiecriteria van je organisatie. Vertegenwoordigers die verkopen afsluiten, moeten over verpakkingen, prijzen en productspecificaties beschikken. Laat je vertegenwoordigers geen messen meenemen naar vuurgevechten. Geef ze de tools die ze nodig hebben om te winnen, winnen, winnen.

Stel duidelijke verwachtingen

Ga er nooit vanuit dat je medewerkers weten wat ze moeten doen, zelfs niet als het gaat om de meest elementaire taken of concepten. Wat voor jou voor de hand ligt, is voor een nieuwkomer misschien een onbekend concept. Onthoud dat niet iedereen op school heeft geleerd een professional te zijn.

Wees de coach die je vertegenwoordigers nooit hebben gehad door voor elke taak duidelijke verwachtingen te stellen. Ga er bijvoorbeeld niet vanuit dat een nieuwe verkoper weet hoe hij een verkoopgesprek moet voeren. Geef duidelijke richtlijnen over wat ze moeten zeggen en hoe ze je bedrijf moeten vertegenwoordigen. Met deze begeleiding voelen vertegenwoordigers zich niet doelloos: ze hebben een duidelijk doel voor elke taak die ze moeten uitvoeren, zodat ze weten hoe ze verder moeten gaan.

Ga mee met de vertegenwoordigers

Uit onderzoeken is gebleken dat managers die de training van een vertegenwoordiger in het veld versterken, vier keer de ROI realiseren die ze zouden hebben bij reguliere interne trainingsprogramma’s. Als managers buitendienstmedewerkers begeleiden naar hun verkoopafspraken, zijn dit perfecte kansen om het geleerde in de praktijk te brengen.

Er zijn twee manieren om mee te gaan met vertegenwoordigers, beide met even gunstige resultaten:

• Co-selling, waarbij managers en verkopers samenwerken om de verkoop te sluiten. De manager geeft het goede voorbeeld en geeft de verkoper de kans om een ervaren expert in actie te zien. Het is een kans om een voorbeeld te stellen voor je vertegenwoordiger en de lessen uit je één-op-ééns in de praktijk te brengen.

  Alleen observeren, waarbij de manager de verkoper tijdens de afspraak in stilte observeert. Het is een kans om je vertegenwoordiger los te laten en te zien hoe de verkoopgesprekken verlopen.

  Geef na dit meegaan feedback aan vertegenwoordigers en moedig ze aan om na te denken over de gesprekken. Medewerkers om hun inbreng vragen zal hen ertoe aanzetten kritisch na te denken over hun klantinteracties – een essentiële vaardigheid voor verkopers.

Ongeacht op welke manier je meegaat met je vertegenwoordiger, vergeet niet om vooraf verwachtingen te stellen. Wees duidelijk of je er bent om een verkoop te helpen afsluiten of gewoon om te luisteren en te observeren, zodat er geen onaangename verrassingen zijn. Leer je medewerkers wat er nodig is om hun eigen groei te realiseren, zodat ze betere coaches kunnen zijn voor de volgende generatie verkopers.

3. Steun opkomende sterren (en herken vallende kometen)

Laten we eerlijk zijn: niemand is perfect. Al je medewerkers zullen van tijd tot tijd fouten maken. Maar af en toe zijn er slechte presteerders die niet kunnen of niet willen veranderen. Als manager is het jouw taak om vertegenwoordigers te ondersteunen die het potentieel hebben om zich te verbeteren en degenen te herkennen die je niet kunt helpen. Als je te veel tijd in de laatste groep investeert, verlies je uiteindelijk tijd en geld aan een groot werknemersverloop.

Erken prestaties

Negenenzeventig procent van de werknemers die hun baan hebben opgezegd, beweert dat een gebrek aan waardering een belangrijke reden was om te vertrekken. Aangezien het gemiddeld zes tot negen maanden van het salaris van een werknemer kost om een vervanging te vinden en op te leiden, staat er te veel op het spel om prestaties niet te erkennen.

Het erkennen van prestaties verbetert niet alleen het behoud van werknemers, maar motiveert de werknemer ook om harder te werken. Uit één onderzoek bleek dat "67% van de werknemers zich extra zou inzetten als ze zich meer gewaardeerd en betrokken voelden."

Prijs verkopers die hun maandelijkse quota overschrijden door hen speciale beloningen te geven of door hen tot "werknemer van de maand" te benoemen. Prijs in de volgende vergadering de vertegenwoordigers die hun best hebben gedaan om hun collega’s te helpen. En vergeet vooral niet bij vertegenwoordigers die in het verleden moeite hebben gehad om hun doelen te bereiken hun vooruitgang te erkennen. Moedig je team aan om naar grootsheid te streven door te erkennen dat ze het potentieel hebben om goed te presteren.

Wees niet bang om prestatieproblemen aan te kaarten

Of we het nu leuk vinden of niet, zware gesprekken horen bij de taken van een manager. Maar als je bang bent om prestatieproblemen met je verkoper aan te kaarten, draag je alleen bij aan het probleem door het te laten voortbestaan.

Houd deze gesprekken constructief door feedback te geven die aan de volgende voorwaarden voldoet:

• Tijdig. Hoe eerder je een probleem aanpakt, hoe minder uit de lucht gegrepen je feedback zal lijken en hoe verser de betreffende gebeurtenis nog in het geheugen ligt van jou en je vertegenwoordigers.

  Persoonlijk gegeven. Een werknemer in het openbaar corrigeren kan beschamend zijn, wat leidt tot defensieve reacties en woede. Houd het gesprek rustig en beheerst door het gesprek privé te houden

  Specifiek en uitvoerbaar. Houd je feedback resultaatgericht door je werknemers stappen te geven die ze kunnen zetten om hun prestaties te verbeteren en stel een deadline voor voltooiing vast. Zorg er vooral voor dat er een meetbare manier is om succes te meten. Anders weet je niet of je corrigerende feedback nuttig was.

Voorkom dat het schip van je team zinkt door het moeilijke gesprek meteen te voeren als je een prestatieprobleem opmerkt.

Erken wanneer het tijd is de dingen te laten zoals ze zijn

Het is de verantwoordelijkheid van een teamleider om de hiaten in de prestaties van een verkoper te helpen opvullen. Er zitten echter grenzen aan het managen van een werknemer. Je moet weten wanneer de kloof te groot is om te dichten en vroegtijdig je verlies nemen.

Sommige mensen missen gewoonweg de aangeboren intuïtie van een verkoper, zoals de vaardigheid om een situatie in te schatten. Het probleem is dat dit geen vaardigheid is die je gemakkelijk kunt aanleren. Je moet realistisch zijn over wat je kunt coachen zonder dat je te veel hooi op je vork neemt.

Stel jezelf de volgende vragen om te bepalen of de prestatieproblemen van een vertegenwoordiger gemakkelijk aan te pakken zijn of niet te verhelpen zijn:

• Mist de vertegenwoordiger kennis? Kennis kan een van de uitdagingen zijn die het gemakkelijkst kan worden aangepakt als het gaat om prestatieproblemen. Lacunes in kennis over producten, concurrenten en de sector kunnen meestal worden opgevuld met enablement. Zorg er bij het evalueren van de prestaties voor dat je het team deze essentiële hulpmiddelen hebt gegeven.

  Ontbreekt het de vertegenwoordiger aan moed? Verkoop vereist dat iemand ongemakkelijke vragen moet stellen en klanten op ongemakkelijke wijze iets moet weigeren. Vertegenwoordigers moeten bijvoorbeeld mogelijk toegang vragen tot een contactpersoon op C-niveau die het project zal goedkeuren, of ze moeten mogelijk nee zeggen tegen juridische voorwaarden waar je bedrijf niet mee instemt.

  Is de vertegenwoordiger niet empathisch genoeg? Empathie is lastig. Te weinig en je vertegenwoordigers zullen de ware motivaties van hun klant verkeerd inschatten of verkeerd inschatten hoe ze hun oplossing kunnen positioneren voor een contactpersoon op C-niveau in plaats van iemand op VP-niveau. Maar als ze te empathisch worden, zouden vertegenwoordigers kunnen vergeten voor wie ze werken door de voorkeur te geven aan de positie van de klant boven die van het bedrijf waarvoor ze werken.

  Kan de vertegenwoordiger multitasken? Verkoop vereist dat je meerdere bordjes tegelijk in de lucht houdt, of dat nu betekent dat je een groot verkoopvolume in een MKB- of middensegmentsomgeving beheert, of meerdere sectoren en belanghebbenden beheert bij een complexe bedrijfsverkoop. Helaas is het nodig om prioriteiten te stellen en je dag in te delen. Vertegenwoordigers die deze fundamentele vaardigheid missen, kunnen je coachingcapaciteiten te boven gaan.

Leiders vullen lacunes in de prestaties op, geen gapende kloven. Richt je inspanningen op de medewerkers die het potentieel en de motivatie hebben om uit te blinken en erken wanneer vertegenwoordigers niet kunnen worden geholpen.

Wees de leider die je vertegenwoordigers in de strijd zouden volgen

Een uitstekende leider worden is een leerproces. Je moet erachter komen wat je werknemers inspireert voordat je zelf groei kunt inspireren. Luister naar je vertegenwoordigers om erachter te komen wat hen motiveert.

Zodra je hun motivaties begrijpt, kun je je werknemers het scenario voor succes geven. Stel duidelijke verwachtingen, wees de coach die ze nodig hebben om uitdagingen te overwinnen, erken wanneer er vooruitgang wordt geboekt en wanneer het tijd is om ze los te laten, en vier de overwinningen, zowel groot als klein.

Neem het voortouw en leer meer over Zendesk Sell om de productiviteit, processen en zichtbaarheid van de pijplijn voor verkoopteams verder te verbeteren.